业务推进自上而下好还是自下而上好？
工作中的点滴反思：面对消极懈怠的员工，某些业务的推进模式，自上而下总是优于自下而上。
8月22日公司举办了班组长管理论文大赛，我所在科室李微有幸入选决赛答辩。
- 答辩赛场Array负责设备的同事汇报了题为《BM率降低实现——数字化平台搭建》，其重点内容为科室人员学习Java和PLC后助力生产运营。①基于Java编写了设备状态监控程序，集中化、便捷化地实现设备监控及报警信息查询呈现，宕机信息获取时间从20min降低至0.5min。②逆向了Touch Panel查找关键代码，利用PLC注入了虚拟和实体按键，逆向后实现远程授权，部分宕机处理时长从30min降低至3min左右。
其最终效果是BM率改善了50%，作者所在科室也是在扁平化和人员结构精简之后，对现有业务做了思考之后进行了上述改善。同步反观我们部门设备管理科室，近两年一直疲于应付设备宕机，其曰人手不足，无暇做管理改善输出。但这仅仅是现象罢了，所有科室人员都在精简，为何其他科室可以想办法优先现有业务完成方式，我们不能？思考远远不足。另一方面设备管理缺乏有效手段，常因没有备件或无法得知备件是否完好，设备故障处理时间长达数天，点检不到位或点检到的风险评估不足，反复处理。整个科室一直处于四处救火的状态，没有相关改善方案输出。
- 答辩现场有Array另一工艺科室同事汇报了针对重点管控特性系统化分析监控方案，将设备上传数据直接处理为需要呈现的Overlay图形，并计算出相关数据。将原来最繁琐的需要人工处理的步骤系统化，①效率提升，②也避免了人员处理数据过程中可能出现的数据错误，③提升了整个数据的准确性。
我们部门工艺科室在数字化大行其道的这几年里，首件单、点检单、补正模板、RMS管理、Recipe创建等繁琐工作几乎都没有实现系统化，仍旧依靠人员处理，占用了工程师的大量宝贵时间的同时，其工作价值也很难得到任何体现。将这部分业务系统化的想法最早于19年前后给当时的科室负责人提出，直到目前有专职的数字化推进担当，现状也没有任何改善。目前每个月都要量产2~5款新产品，还有10余个拓线的工序，这部分的工作任务属实繁重。而且一系列工作均由工艺担当进行，倒班组老员工或工程师都无权进行，限制了生产的运营自由度，倒班组和工艺担当都缺乏了更上一层楼的途径。
- 近日，由于手机业务集中化生产，手机专线生产的限制导致无法满足交付。实际这一限制早在2022年初制造科就已识别风险，并提出了拓线要求，首款从EN阶段开始拓线验证产品为6.82寸，对策为首款解决后其他产品开发阶段逐步导入。前期与品质讨论验证项目为信赖性，但后期要求需要返屏进行抗压确认（实际评估抗压满足要求，品质单方面需求加验）。由于21年工厂返屏困难，本次预料返屏仍然会很困难，所以拖延2个月没有进展。7月开始行业进入低估期，生产成本压力巨大，所以自上而下要求极致低成本检讨运营，各生产部门各科室都在梳理和适应这一新机制。于8月向工艺科长寻求帮助，推进6.82产品返屏抗压测试，其言：“目前共有工艺担当都在对应极致运营检讨，和该运营模式带来的大量拓线生产业务，短期看这个不导入不影响交付，所以待后期闲暇再进行。”所以该项目暂时搁置，一直到今年5月，该问题终于爆发，工艺科室安排担当专人推进，由于上量速度远超预期，同时各产品导入过程中总是有各种突发问题，导入进度受限，产品覆盖面不足。其中高透产品由于需要调整CF关键工艺规格，各方要求必须返屏确认抗压结果。所有科室都知道返屏流程的复杂性，一时无人认领并推进返屏事项，最后种种原因下任务落到制造科身上。
这一事件最终决策权在于领导，安排哪个科室负责无可非议。但究其原因，仍是工厂EN担当首当其冲，拓线检讨和推进除了问题。在6.82没有结论之后，我们科室从2022年下半年开始，一直强调需要在DR阶段需要向项目组提出拓线需求，提前预备资材与项目资金，但无人重视，接连多款产品错过该时机，无法导入。
以上种种，有一角色始终贯穿其中，那就是科长。无论是业务如何分配推进、还是人员业务中繁琐部分的系统化推进、抑或是设备预防性方法，无一不需要科长的中心化思想。一名领导对这些业务的重视程度，决定下属的工作方向和重心，决定了人员的成长。
今年公司创新论文勇夺桂冠的是产销数字化实践与管理，其核心是成立开发小组，制定部门内审核开发流程，虽然实际开发的内容也没有特别突出的，但是整套完善的流程是可圈可点的，这离不开领导的支持与重视。所以目前数字化的要求实际上没有落实到所有科长头上，每个人对数字化理解也不一样，有的视如瑰宝，有的无法理解其精髓，有的得过且过，墨守成规。有的业务自下而上推进难度极大，自上而下就变得简单，所以如果能够得到领导重视，CF的数字化也还是有希望崭露头角的，不至于Array工厂独领风骚。
于2023年8月末